“文旅”到底是不是创新商业的解药？-凯发app平台
时下很多城市的实体商业不景气，但文旅类商业项目却是大热。一方面常规商场人可罗雀，另一方面各大景区人头攒动，游客热度高涨。文旅和商业市场呈现“冰火两重天”的景象。
正因为此，现在越来越多的城市商业“眼红”于文旅市场的热度，也打算往城市微度假市场转型。不少投资人都希望通过合适的文旅内容，找到带来人气消费的解药。
那么，
文旅到底是不是高度内卷的实体商业的解药？
文旅到底是“陷阱”还是“馅饼”？
为什么好的文旅和商业融合的项目那么少？
我们到底应该怎么认知“文旅与商业融合”这个新物种？
我把这些问题拆解为下面三个层面：
要想把文旅与商业成功的融合，它的底层逻辑和经营原则应该是什么？
目前市场上有哪些文商旅融合的模式，他们成功了吗？这些案例有没有可参考性和可复制性？
如果想要打造这类项目，到底有哪些“坑”需要绕开，有哪些风险需要规避？
下面我就来结合实际项目工作，深入谈谈这个话题。
文旅融入商业的底层逻辑和构建原则
图：北京郎园station
从底层逻辑来看，“文旅”天生的基因就是具备吸引人气的能力，这是这类项目被定义为“文旅”的前置条件。正是因为这种引流的能力，文旅才被时下商业市场“看上”，但这一切才只是开始。
文旅和商业融合的唯一出路就是“相互赋能”。文旅融入商业的本质是：能否成功的为商业项目镶嵌入“人流的引擎”。一个项目是否具备文旅能力，也意味着它是否具备自带人流吸引的能力。而一般情况下，“文旅”带来人流之后，商业负责将客流实现消费转化，创造价值。
如果不能互相赋能，他们两者的融合变成了一种“耗散”，他们的投资回报率只要低于各自赛道自身的收益能力，那么这样的项目就是失败的，不会长久的。
所以，怎么去评估这类项目是“正向赋能”还是“相互耗散”呢？笔者提出下面几个原则：
原则一：确定项目边界，坚持算大账原则。
这类项目的首要问题就是要明确最客观的商业主体边界。因为这类项目业态复杂，经营模式会有多种形态，所以对这类项目的投资人来说，似乎总是容易在纷繁复杂的商业模型中“迷失”，他们找不到正确的经营主体边界。
所以，这类项目的实际经营往往出现以下一些情况：
有的人拿客流量作为评判依据，似乎“人气爆棚”就可视为项目成功；
有的人拿门票收益作为评判依据；
有的人拿商业店铺的投资回报率作为评判依据；
有的人拿配套房地产销售回报率作为评判依据；
有的人甚至拿未来轻资产输出项目的经营利润率作为判断依据.
上述各类评判依据，都是片面的和不可持续的，或者是一种“庞氏骗局”。
所以好的文旅与商业融合的项目，还是应该坚持一个主体的原则——即所有的经营业态和经营主体要融合为一本账，分拆独立算账的模式是不合适的。
就因为当前市场有太多“叫好不叫座”的项目，所以，如何客观、准确的判断这类项目的投资可行性，找到最正确的评判标尺，就非常关键。
按照这样的逻辑推演下去，下面三个原则就非常重要了。
原则二：经营型业态与销售型业态的分离，独立评估各自物业板块的价值回报
在地产时代，用商铺销售与住宅销售利润来弥补经营的亏损，这是一个惯用的操作模式。但如果我们拉长周期，以20年~50年的长周期视角来看项目本身的运营规律，一个综合开发项目的经营就应该把这两类业态独立算账。
销售类物业的失败不能拖累经营型物业，而销售类物业成功实现的利润也不是经营型物业的“长期饭票”。唯有各自按照独立的底层逻辑来运营，才是长期成功之道。
原则三：全生命周期判断项目的原则。
对于这两年一些创新的项目，很多人以“当下的盈利能力”作为判断项目经营成功与否的标尺，这样的判断又是错误的。
正常情况下，一个重资产的经营周期至少为10~20年，按照10年为评判周期，前2~3年为孵化培育期，第3年~第10年为成熟经营期。只有站在至少10年为一个经营周期的角度来判断一个项目的成功与否，才是相对客观的视角。
对于创新的项目，留有一定的观察时间，“让子弹飞一段时间”再去做判断，这是应有的格局和气魄。
原则四：中长期的资本化率作为唯一判断经营成败的标准
我们以当下资本市场普遍接受的购物中心年化回报率是4.8~5.5%的数据作为评判标准，这类项目如果进入3年后的稳定期后，年化回报率还是始终达不到资本市场的要求，那么“调整”或者“出局”就是迟早的事情。
所以允许创新或者试错的时间窗口往往就在3年以内，而真正成功的项目往往在开业一年之内就能表现出一些“王者之相”，开业一年之后仍然低迷不见起色的项目，就应该引起警惕，早做打算了。该调整的调整，该筹划的提前筹划。
文旅融入商业的6种模式
其实，从我们的经验来看，大多数普通的商业项目其实根本就没有做“文旅”转型的基因。
有很多项目地段不行，物业体量过大或者过小，功能结构严重老化不适合文旅场景的营建或改造，周边配套环境也不行，停车空间也不够充沛，预算资金也没那么充足，决策层再犹豫不决，不能承担失败的代价，那么这类项目建议还是不要再折腾了，文旅并不是大多数普通商业项目的救命稻草。
而真正能转型为文旅型商业的项目，往往具备一些特殊的潜力。
地段、消费市场潜力、周边的城市配套环境、所在城市的独特文化气质、空间的可塑造性、决策层的眼光和魄力，资金的充裕程度和风险承受力，只有具备上述一个或者多个因素的项目，才具备往文旅型商业改造的可能性。
那么到了这个时候，再看文旅类商业到底应该如何打造呢？
在此，我提出以下6种模式，并根据不同项目的资源禀赋，提出一些操盘建议，大家看看是否会有所启发。
图：上海eka天物
第一类，公园类商业——选址为王
这两年公园类商业的热度大增，一批网红的项目如麓湖cpi、玉鸟集、regular 源野等等名声大噪，这批高颜值的项目天生具备了很好的流量基因，因而博得了很高的社交媒体关注度。
在这样的一个热浪下，很多项目都在考虑能否往这个方面转型。但能做成这类项目的物业，还是需要一定的外部条件。他们往往都毗邻于周边的绿化空间，或者这类项目本身就有巨大的公共区域可以进行公园化改造。
不过在转型之前，还是需要仔细评估这类项目的经营模式和经营效益。
笔者的经验是公园类商业的经营结果还是与它所在地段高度相关。一个项目如果周边有高人口密度的大社区作为支撑，这类项目的成功概率就比较大。因为这里的空间环境适合休闲、人口众多，对于休闲和松弛感的消费需求自然会旺盛。
还有一种情况是这类项目位置不是最佳，但公园本身的游客量非常大，是一个城市的著名公园，那么这种自带游客基础的项目，也是公园商业营造的适合区域。
从操盘角度来看，这类项目重点还是要营造一种“高度松驰感”的场景，在这里高颜值的设计是成功的保障。同时，这类项目还必须联动运用市集、露营、户外乐园等方式快速聚集人气，为商业本身的客流赋能。而这类项目的主力店铺也需要有公园生活方式的价值主张，引领一个城市的健康消费浪潮。
精心做好设计，用心做场景、搞活动、建社群，建立一个现代都市人群可以栖居的精神文化的“锚”，是这类项目的标准打法。
第二类，演艺类商业——高运营门槛需要越过
这两年长安十二时辰和不夜城系列产品的火爆，引发了一股演艺类商业崛起的热潮。从基因上看，这类项目适合于一些传统盒子型商场的改造或者纯户外的市集型商业。
首先，传统盒子型商场的改造，几乎成为很多城市的刚需。而把一个常规的购物中心盒子改造成演艺型商业，则往往需要在室内空间上进行“大手术”。剧场化的布景模式要求室内空间首先要变成若干个串联的展演空间。
而展演空间对视觉效果的要求，决定了很多项目的室内空间必须有足够大的跃层、大跨度、多视角的展演舞台改造的可能性。
在此基础上，通过动线的重新组织，形成新的游逛空间也是个关键的设计策略。
所以，一个物业是否具备调改空间的可能性，就是前置条件。除此之外，演艺类商业还需要非常好的文化脚本策划、沉浸式场景营造能力和演艺内容的制作能力，这就需要在演艺ip资源方面寻找到著名的故事脚本，还需要有稳定的演出团队的资源。
而演艺团队的设置在这里成为项目成败的关键。
演艺类商业的核心就是要有足够的演艺强度，一天一场或者两场的中小型演艺节目对于一个经营时间高达12小时的商业项目来说，是远远不够的。只有保证一天能有20~30场连续不断的密集演出强度，才能保证消费者在随时都可能到达项目的1~2小时内，都能看到足够精彩的表演，这才能实现好的经营口碑。
从这个角度看，没有足够容量的内容故事，是根本无法撑起这类项目的常态运营的。
所以这类项目往往改造投入较大，运营门槛较高，对ip的资源要求高，是一个跨产业链的综合工程。不过这类项目一旦打造成功，会成为一个城市的头部顶流，盈利能力也会是相当出色。
图：长安十二时辰
第三类，乐园型商业——设备选型和创新迭代为核心竞争力
这类项目是将现代各类动力和无动力的主题游乐产品植入到商业中，通过先进的文旅产品的引流能力为商业本身形成赋能。这类游乐产品可能是动力或无动力器械，也可能是蒸汽机甲，也可能是动植物园，海洋馆，还可能是游乐场。这类项目比较典型的代表就是大连的熊洞街和顺德欢乐海岸plus。
乐园型商业看似热闹，但我认为这类项目有着很高的经营门槛。
因为对各类主题游乐设备的选型，是非常考验经营眼光和市场判断力的工作。而且游乐设备的投入往往比较重，它们对市场的吸引力有一个生命周期。在市场新鲜度旺盛的时期，必须尽快完成投资回收，并收获经营利润。这样才有可能在游乐设备的生命周期后期，有充足的资金进行迭代创新。
所以这类项目的核心要求是如何精选乐园类设备和业态，在保证投资可控、未来可常换常新的前提下，快速引爆人流，为商业的经营赋能。
第四类，博物馆商业——资源搜集能力是核心壁垒
这两年博物馆热已经成为一种流行趋势。而博物馆商业，就是将文化展馆与商业消费结合的一种新兴商业模式。打造这类商业项目，也需要比较高的文化资源门槛。
首先，它需要极好的文化展陈能力，文化资源搜集能力。无论是在地民俗，还是航天航空、科技体验、工业技术、自然博物、文化考古等各种主题，都需要聚焦一个门类进行深度的文化创作。这里巨大的知识浓度与科普资源，是营造这类文化商业的核心竞争力。
除此之外，如何将展陈空间与商业业态有机结合，形成紧凑的商业动线，保证商业的经营坪效也是非常重要的操盘要点。
第五类，美食类商业——产业孵化和招商是痛点
民以食为天，以美食产业为特色的项目，总能获得很好的人气支撑，比如唐山宴、永兴坊和袁家村等。这类项目的操作要点就是要营建一种独特的美食消费场景，并进行彻底美食产业运营。
在这里，找寻到最佳的民间美食资源并把他们很好的组织在一起，就非常关键。这需要运营团队扎根区域美食资源，深挖美食产业，孵化新兴美食产品，形成美食主题消费集群。同时管理机制上，也要有一种共创共赢的机制，方可把各类特色美食手艺团队“拧成一股绳”。同时，结合主题文化功能的展演空间，也是为美食类商业赋能的一个关键。
有很多项目都采用这种模式，但最重要的是还是美食产业本身的招商、选商和孵化能力。东西不好吃的美食商业，即使把环境和展演做得再好，消费者也会用脚投票，弃之不理。
第六类，场景型商业——高创意、高设计能力大比拼
诸如长春的这有山、长沙的文和友、上海蟠龙天地等等这些新型的场景型商业，这类项目本身就是核心旅游吸引物。
他们的构建逻辑往往是通过锁定一个独特的自然美景或者城市风光，进行商业景观的创作，从而利用空间场景形成旅游吸引物，再配套合适的商业业态和品牌落位。
这类项目的创作题材可能是山岳景区，也可能是阳光海岸，更可能是湖畔度假，还有可能是旅游小镇，也可能是城市历史，抑或是太空科幻，这些稀缺的奇幻故事或者全球美景，总能吸引大众的眼球。
这类项目的核心就是要选择一个有知名度和包容度的场景题材，然后进行系统化的设计和创作。场景空间结合内部业态的设计，形成高度统一融合的效果。这类项目的创新需要巨大的设计力和想象力，打破常规，从而形成一个城市的旅游景点。
在这里，商业即景点，产品就是场景，空间就是景区，这些都需要极高的策划能力和设计能力。这类项目作起来很不容易，需要决策团队胆大心细，启用“对的设计师、运营操盘手”，简政放权，是这类项目成功的关键。
不过，这类项目一旦成功，往往经久不衰，风靡全国。
文旅融入商业的风险因素
从上述我列举的六种模式的文旅与商业的赋能项目来看，虽然并不全面，但也有一定的广泛代表性。
在实际工作中，我们经常会接触到全国各类项目的业主方或者操盘方，总想选定一个模式和方向进行突围。
但在真正的项目策划设计工作开始之前，我们还是要充分看到这其中的风险。在此，我列举下面几类常见的风险因素给大家展开分析。
图：重庆鹅岭二厂
风险一：市场定位误判
市场认知不够精准，决策过于草率，考虑不够周详，往往是引发项目后期经营失败的最常见的风险。
举几个例子：
在缺少充沛客源市场的城市区域做文旅商业，在消费力不强的城市区域做重投入，在竞争过度的区域做同质化产品，在老龄化程度高得城市做亲子项目，在年轻人多的城市做高消费项目，在文化价值观不同的城市生搬硬套做异域文化，这些都是典型的市场定位错误。
这些定位错误的背后往往是决策团队的过度自信、盲目乐观，或者决策过程一言堂，没有听取一线经营团队的实际意见，在听不见炮火的后方做决策。
在中国这个一个复杂的梯度市场下，不同城市都有不同城市的经营生态和消费生态，只有深入调研市场环境，确定市场的特征之后，再做定位判断，方可排除掉这种“致命的自负”带来的风险。
风险二：文旅业态投资过重，收益无法匹配
谈到文旅，很多人都理所应当应该适度重投资，这显然是一种过时的观念。文旅的核心不是在硬件，更多的创新和创意层面，营造一种“稀缺”的体验感，是人们来这里的最重要原因。
重投入不一定会带来高流量，高流量也未必会形成高消费转化率，所以场景营造一定要注意控制投入，量入为出方能安全。
风险三：眼高手低，综合经营能力不足
即使看准了市场时机，确定了正确的产品形态和经营业态，但在后期的综合经营方面，缺乏丰富的经验，也可能会导致项目的经营失败。
特别是对一些跨界资源要求较高的演艺型项目，对于演艺资源的选用、管理不佳，都会成为重要的经营风险。
同时，项目有了很好的文旅体验，但配套的商业业态布局出现错误的规划，文旅的客流没办法实现良好的消费转化，这样的经营能力也是需要调改的。
风险四：经营不合规，导致部分经营业态被处罚或者拆除。
触碰到这类风险就非常可惜。有些项目在对户外空间的利用的时候，没有看清楚项目的客观条件限制，踩了一些重要的生态红线、消防红线、土地性质红线。这种触碰红线的行为，未来迟早会面临着被拆除或者处罚的风险。
这类触碰红线的低级错误，还是需要提早预防。
总结
文旅与商业的融合，对于一批处于水深火热中的项目来说，已经成为了唯一的出路。而从市场趋势来看，提升服务业消费、促进文旅大消费，也是未来中国经济结构转型的主流趋势。
所以，当下许多项目已经不是在讨论要不要做文旅的问题，更是要讨论应该怎么做文旅，选择什么模式来做文旅的问题。
文旅作为一个创新力和多样性极为丰富的业态，它让人觉得最为困难的一点就是它没有统一的模式和标准可以借鉴。中国经济模式正在从一种资产型经济转变为内容型经济，在资产过剩的时代，软性的内容创新和服务创新，是文旅赋能商业的关键。
只要一切从项目本身出发，从对市场的正确认知出发，从可获得的产业资源出发，找到最合适的模式和路径后，随后的问题即可迎刃而解。
文章来源：房地产观察家
